¿Cuál es un tu ADN y qué empresa quieres ser de mayor?

¿Cuál es un tu ADN y qué empresa quieres ser de mayor?

Hace días y después del anuncio por parte de Telefónica, donde hacía público la aprobación por parte de su consejo de una nueva estructura acorde a las premisas establecidas para poder ejecutar el plan estratégico, venía a mi mente esta pregunta, ¿qué empresa quieres ser de mayor?

Parte de esas acciones y una de las más llamativas, es la unificación de los negocios digitales para B2B bajo el paraguas de Telefonica Tech, la cual seguirá abanderada por Jose Cerdán.

Seguro que esa misma pregunta, se la lleva haciendo también el equipo directivo de Pallete durante meses, sin ir más lejos ayer se levantaron nueva cartas sobre la mesa, en relación a las personas que lideraran una de las principales apuestas del grupo, como es Telefonica Tech.

El ADN de las empresas, producto versus servicio

Actualmente las empresas tecnológicas desde mi punto de vista sólo tienen dos opciones, o creas tecnología relevante para los clientes o eres capaz de utilizar la palanca del conocimiento para ejercer el rol de advisor, consultor, integrador o outsourcer.

Ni la distribución ni la intermediación aportan valor, mover cajas es un negocio de poco riesgo, pero por esa misma razón como suelen decir los anglosajones, sino duele no mejoras (no gain no pain). O lo que es lo mismo si no asumes un riesgo nadie te va a pagar por ello, a mayor riesgo mayor recompensa.

Analogía con el mercado de dispositivos móviles

Normalmente cuanto más controlas el extremo a extremo de la cadena de valor, más capacidad tenían las empresas de sobresalir en un nicho de mercado especifico, pero esto dejo de ser así hace unos años. Muestra de ello es el mercado móvil, donde Apple apoyado en su estrategia de diferenciación por diseño, se permite subcontratar la manufactura de los terminales, centrándose en los aspectos que más valoran sus clientes como son el diseño y la exclusividad de marca. Pero no sólo del ingreso del dispositivo en sí vive Apple, sino también de la captación de nuevos ingresos secundarios como fueron los ingresos asociados al App Store en su momento y ahora a nuevos servicios como Apple Music o Apple TV.

La buena noticia suele ser que en mercados de gran volumen como puede ser el de los dispositivos móviles o en un caso más generalista los servicios de cloud computing, diferentes estrategias pueden hacer aflorar diferentes líderes, en este caso y volviendo al símil de los dispositivos móviles, donde podemos encontrar otra serie de competidores obteniendo pingues beneficios de este mercado como pueda ser Google, cuya cuota de mercado en cuanto a los sistemas operativos móviles es indiscutible o Samsung, cuya cifra de ventas en cuanto a cajas vendidas ha sido incontestable en los últimos años, salvo ocasiones puntuales de algún nuevo jugador como es el caso de Huawei.

Mirando el mercado TIC desde el retrovisor

Por ello tener claro, cual es tú ADN, es decir que sabes hacer mejor para entregar una propuesta de valor a los clientes y como has de estructura tu empresa, hace mucho de cara a ser exitoso en un mercado concreto.

La experiencia y las canas me ha demostrado que cada modelo de negocio necesita de unos business economics y métricas totalmente distintas.

Housing y hosting, los abuelos del cloud

Los abuelos del cloud, como podríamos dar en llamar a los tradicionales modelos de negocio del housing y el hosting, tenían unas unidades de medida completamente diferentes, mientras que para el primero de ellos la inversión en CAPEX y bajo margen era una de sus principales barreras de entrada, la baja rotación de los clientes y duraciones de contratos multianuales hacía descender el riesgo del negocio. Aunque para ambos negocios, el volumen y la ocupación aligeraban la pendiente de la curva de rentabilidad para alcanzar el break point, en el caso de los servicios de hosting, las barreras de entrada no eran tan altas, ya que no requería de una inversión elevada en CAPEX, pero si era necesario unos flujos de caja operativos mayores, para sustentar los costes fijos vinculados a los equipos de soporte y atención a cliente, los cuales iban creciendo según tu negocio crecía, a más clientes más equipos a gestionar y más clientes a atender.

Servicios profesionales, como complemento a la reventa

Por otro lado, si mirásemos con lupa los negocios orientados a los servicios profesionales, en este caso, el margen es el rey, donde la premisa de todo jefe de proyecto es llevar a raja tabla los costes presupuestados para cumplir la máxima de, cero desviaciones proyecto exitoso.

Aquí los riesgos y problemas suelen aparece derivados de los periodos de madurez de estos proyectos, donde engorda un pipe line de ventas es complicado, laborioso y requiere de caja para poder hacer frente a los costes fijos de personal, así como mantener un equilibrio saneado de la ocupación de los recursos disponibles. Una persona parada en una empresa de servicios es un drama para la organización, ya que la rentabilidad de una empresa de estas características se basa en el equilibrio entre demanda y oferta, menos las desviaciones no previstas.

Modelos de plataformas

Si hay algo que nos ha enseñado el cloud y los nuevos modelos de plataformas, es que una vez ajustas la ecuación de costes y llegas al deseado break point, la posibilidad de escalar exponencialmente tus ingresos e ir aumentando paulatinamente el margen, deberían ir de la mano.

El principal problema es que no todas las empresas están diseñadas para jugar en esta liga, he aquí el problema de las telcos y el cloud, donde muchas de ellas al no disponer de escala en cuanto a huella de actuación, no han podido competir contra los principales hyperscalers y han tenido que renunciar a esta parte del pastel.

Servicios profesionales como plataforma

Aquí las telcos todavía pueden tener una oportunidad si se mueven de forma más ágil y rápida que el resto del ecosistema de partners de los hiperscalares. Muestra de ello ha sido las adquisiciones realizadas en años anteriores por parte de NTT, donde realizó adquisiciones puntuales en Europa como son el caso de Capside y Everis.

Los servicios profesionales ha sido un área en la cual la innovación y productización de los mismos ha sido nula, como mucho las diferentes metodologías a la hora de gestionar proyectos eran parte en la diferenciación en cuanto a la propuesta de valor de una compañía. La inivación en este nicho de mercado prácticamente ha sido inexistente.

Creo que quien sea capaz de crear una plataforma alrededor de los servicios gestionados, manteniendo el equilibrio entre los recursos necesarios en cuanto a atención e implantación, y nuevas herramientas y técnicas como el IA o ML, será quien se lleve gran parte del pastel de los servicios profesionales TIC en los próximos años.

La transformación necesaria del modelo de outsourcing

El modelo de outourcing desde mi punto de vista está en un camino sin retorno, mutando en otra serie de servicios, ya que los modelos de DevOps, están haciendo que muchos de los servicios de SysAdmin sean remplazados por nuevas arquitecturas cloud native mucho más orientadas a los sistemas de usar y tirar.

Aun así Gartner sigue viendo una tremenda oportunidad en este tipo de servicios, me gustaría indagar y conocer con mayor detalle porque, me da en la nariz que los servicios de Management Application serán mayoritariamente los que acaparen gran cantidad de puntos porcentuales de ese 60% de contribución.

The worldwide IT services market will reach $1 trillion in 2019, growing 3.5% over 2018 in U.S. dollars (4.7% in constant currency). With outsourcing contributing 60% of market growth, the market will reach $1.2 trillion in 2023.

Gartner

Productización de los managed services

Por un lado, el primer paso que se debería afrontar sería la creación de un catalogo de servicios, que eres capaz de hacer y que no, para mí el extremo conjugaría la siguientes variables a seleccionar a modo carrito de la compra entre:

  • Stack tecnológico: Básicamente lo que se conoce como arquitectura de la solución
  • Proveedor tecnológico: Que vendría asociado al proveedor cloud en cuestión, y para el cual usaríamos un script de IaaC.
  • Y las variables de customización, apoyado en diferentes softwares de gestión de la configuración con Ansible, Puppets o Chef, para realizar las tareas de SysAdmin.

El modelo de negocio crecería y se nutriría de la codificación de todos y cada unos de los proyectos, los cuales generarían líneas de código para nutrir el catálogo, y permitir construir esa plataforma de servicios que habría que ir actualizando y mejorando en función de los socios tecnológicos con los que desees trabajar.

Por otro lado, para aquellos servicios donde hay una componente de operación y mantenimientos, o donde simplemente el cliente desea delegar estas actividades, los modelos predictivos en cuanto a la gestión de la configuración, versiones, … deberían delegarse igualmente a una serie de bots que emitiesen recomendaciones con pros y cons para que el cliente fuese capaz de decidir y delegar la ejecución.

Lo mismo desde la perspectiva de la gestión de incidencias y problemas, un service desk apoyado en una fuerte base de conocimiento y machine learning, permitirá reducir al máximo los tiempos de respuesta y atención humana, y la resolución de estos en la primera llamada.

Coste de adquisición de clientes

Esta es una de las principales ventajas de las telcos, y a su vez un dilema especifico a la hora diseñar y ejecutar la propuesta de valor, ya que la segmentación de sus clientes es amplia y compleja al disponer de un número tan elevado. Pero la gran oportunidad pasa por la simplificación, de servicios a proveer centrándose en aquellos que hacer realmente bien de una manera diferencial.

La parte positiva, es que, si eres capaz de sacar petróleo de la información que dispones de ellos, será mucho más sencillo realizar procesos de cross-selling y up-selling. Este debería ser una de las máximas a aplicar por cualquier empresa que disponga de un elevado número de clientes y datos en sus sistemas, además si como las Telcos fueses capaz de conjugar las capacidades operativas de red y las de TI, la mezcla podría ser explosiva. Por último, la gran ventaja de disponer de un brazo armado TIC, ha mostrado en el pasado gran cantidad de sinergias para aliviar de costes operativos y de estructura a la casa matriz, muestra de ello son los contratos de externalización de sistemas que Deutsch Telekom tiene firmados con T-Systems, su filial de serv

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