Telefónica, ¿puede una start-up llegar a cumplir 100 años?

Telefónica, ¿puede una start-up llegar a cumplir 100 años?

En estos días convulsos donde ya nada es lo que parece, las empresas están bajo un nuevo paradigma empresarial, ligado al yugo del entorno VUCA que las ha tocado vivir. Donde las start-ups ya no lo son y las grandes corporaciones se ven obligadas a serlo.

Sin duda alguna, hoy en día no hay artículo de análisis que no incluya el término de moda en la jerga empresarial, este no es otro que VUCA, y como era de esperar yo no iba a ser menos. Pero dicho acrónimo, utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mercado global en el que muchas empresas han de competir, nada tiene que ver con nuestra generación. Este término fue acuñado por el U.S. Army War College para describir la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo surgido tras el fin de la Guerra Fría.

Una vez más, pensamos que los problemas de nuestra generación son únicos y realmente no, la vida y sus problemáticas ha fluido igual en gran medida para casi todas las generaciones.

Yo soy yo y mis circunstancias

Como ya decía hace un siglo Jose Ortega y Gasset, yo soy yo y mis circunstancias. Y eso debe ser lo que en mayor o menor medida un siglo después piense el presidente de una de las pocas empresas casi centenarias que se encuentran en el Ibex 35.

Al menos, si yo fuese Jose María Álvarez-Pallete, creo que esa frase no se iría de mi cabeza. Como buen runner que es, al igual que yo, creo que ese momento donde las piernas y el corazón van a su aire y la cabeza a otro, dan para mucho, en concreto para pensar mucho. Y cierto es que hasta los chinos lo saben, que no me gustaría estar en su pellejo, porque, al fin y al cabo, si alguien me preguntase a día de hoy qué es Telefónica, no estaría seguro de que contestar.

Las turbulencias a las que se ha visto expuestas en los últimos años, en cuanto al valor de su acción han sido continuas, alcanzando una caída en picado de la acción hasta tal punto de alcanzar este verano, mínimos históricos. El consejo de “urgencia” convocado esta semana, así como la retirada de la vida pública de @jmalvpal en su cuenta de twitter en los últimos meses, evidencian que el trabajo y preocupación en el edificio central del Distrito C debe ser máximo.

Pero qué es y qué no es Telefónica

Compañía de Telecomunicaciones

Según reza su página web, “Telefónica es una de las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo por capitalización bursátil y número de clientes”.

Creo que nadie puede poner en duda que esto sea así, pero la realidad es que de poco sirve, si el mercado no te lo reconoce. Sabido es por todos que la acción de Telefónica no pasa por su mejor momento, su momento más boyante data de marzo del 2000, cuando la acción cotizaba a 27,346. Por aquel entonces, el mercado era una balsa de aceite, conocía a sus rivales tanto en el mercado nacional, como en los nuevos en los que había decidido embarcarse a través de TISA (Telefónica Internacional).

Empresa tecnológica

La caída en picado comienza en el otoño del 2010, con una leve recuperación en verano del 2015, pero a partir de ese momento el viacrucis de Telefónica en los mercados parece que no ha finalizado.

Casualmente este periodo coincide con el rally de salidas a bolsa del club de los GAFA, Google, Amazon, Facebook y Apple (este último ya cotizaba en el mercado desde 1980, aunque este periodo si que coincide con el inicio de su mejor momento bursátil).

En Telefónica eran conscientes del riego que entrañaba la salida a bolsa de estas compañías y que los réditos y dividendos que podían aportar a sus actuales accionistas eran muchos mejores que los que ellos podrían proponer. Este momento es donde se empiezan a sembrar las primeras dudas sobre su identidad como compañía.

Nuevo enfoque digital

Aunque por aquel entonces y sólo de momento, el viento seguía soplando a favor, pese a la crisis global y la posterior recesión venidera. Aun así, las dudas sobre la posible repercusión de estos nuevos entrantes en el mercado y la fagocitación de uno de sus servicios estrella, el SMS, por servicios fremium como whatsapp. Hace que, a la vuelta del verano de 2011, Cesar Alierta anuncie a bombo y platillo, la creación de Telefónica Digital, podríamos decir que su último proyecto bandera antes de dejar la casa.

Telefónica Digital se creó como una nueva unidad de 2.500 empleados y sede en Londres, el mensaje era claro, había que agradar a los mercados y lanzar un mensaje de estabilidad, tranquilidad y cercanía. Establecer la sede en Londres no fue casualidad, en este caso había que estar cerca de una de las plazas más importantes del mercado de valores como era la bolsa de Londres y todas las casas de analista residentes allí.

Empresa audiovisual

Como comentaba antes, Telefónica Digital fue la última apuesta estratégica de Alierta en Telefónica, pero a nivel operativo un año antes de su retirada realizo su última adquisición de relevancia al frente del operador, la compra de Canal + al grupo Prisa, dejaba entrever lo relevante que era a nivel de ingresos el negocio audiovisual para la empresa con sede en las Tablas. Aunque para entonces ya contaba con su propia plataforma, legado de otro de los proyectos estrellas de Alierta, el famoso Imagenio.

Creo que Alierta no andaba nada desencaminado con dicha adquisición, si miramos las cifras correspondientes al último ejercicio, parece evidente que los ingresos de video para el operador, aunque no son una fuente importante de su cuenta de resultados, 2,8 Bn € (aproximadamente un 6 % del total de los ingresos del grupo). Seguramente sin ellos, el resto de los servicios core del segmento residencial como son la fibra y el móvil, se hubiesen visto deteriorados, y hubiese generado una simple guerra comercial en precio GB de internet y llamadas ilimitadas, pudiendo haber erosionado en mayor medida sus ingresos globales en la cuenta de resultados.

Estaba claro que el único competidor real en la guerra audiovisual que le quedaba a Telefónica por aquel entonces era Canal +, y su compra permitió que su propuesta de valor y oferta fuese diferencial, al menos en los primeros años de vida. Luego llegaron otros para hacer su vida mucho más complicada, los Netflix, Amazon Prime, HBO,…

Tanto tienes tanto vales

Una vez más, el refranero nos da la razón, si miramos el total de los ingresos del grupo Telefónica correspondientes al año 2018. Los ingresos de Telefónica alcanzaron los 48,7 Bn €, nada tienen que envidiar a los ingresos alcanzados en el mismo periodo por el tan temido club de los GAFA, como se puede observar en la siguiente tabla.

Fuente: https://www.visualcapitalist.com

El problema de que el mercado te compare con estas compañías no es en sí el volumen de ingresos, ya que tu perímetro y presencia nada tiene que ver, cada una de ellas tiene un core de negocio totalmente diferente, el origen del problema viene derivado del beneficio neto y el rendimiento del capital.

Mientras que en Telefónica por cada euro ingresado el beneficio es de aproximadamente un 7%, los múltiplos que manejan sus competidores son muchísimo mejores.

  • Google obtuvo un ratio de un 22%
  • Apple está en línea con Alphabet, 22%.
  • Facebook ronda un 40%
  • Mientas que Amazon esta mucho peor, 4%

Mal de muchos consuelo de…

Pero lo cierto es que el mercado de las telecomunicaciones no es el más boyante a la hora de invertir, este no es un mal de la propia Telefónica, el resto de grandes operadores lo sufren igualmente en silencio, especialmente en Europa.

Si miramos a los competidores más directos, British Telecom ha pedido un 28,5% de su valor durante el último año; Telecom Italia, un 21%; Telefónica, un 16,3%; France Telecom, un 5,9% y Deutsche Telekom, un 5,1%.

Sin embargo, hay un nicho especifico de la cadena de valor de una Telco, donde el mercado reconoce especialmente su valor. Y este, es el de las infraestructuras asociadas a las operadoras. Las gestoras de infraestructura, aquellas a las que los operadores han vendido sus torres y redes de fibra y cobre, van como un tiro en bolsa. En España tenemos un ejemplo clarividente del mismo, y este es Cellnex, con presencia en España, Italia, Países Bajos, Francia, Suiza y Reino Unido. Su acción ha cumula una subida anual del 79,9%, la más alta en lo que llevamos de año en el Ibex 35.

Dieta para adelgazar la cuenta de pérdidas y ganancias

A día de hoy no parece que las opciones de Telefónica sean muchas más allá que la optimización de costes y la búsqueda de nuevas vías de ingresos. Si su foco sigue siendo competir con ese selecto club de los GAFA, más los BATX que asoman por el lejano oriente (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi).

Como reza el titular de este post, como buena start-up que ese, o al menos el mercado entiende que compite con aquellas que lo fueron algún día. Debe de pivotar y buscar nuevas vías de monetización.

Desde mi punto de vista la desinversión en activos puede ser una forma eficiente de mejorar los costes operativos, al igual que ya se hizo con activos traspasados a Telxius o la venta de de parte de sus centros de proceso de datos. Pero esta estrategia servirá mientras sigas teniendo activos, una vez hayas traspasado todos, ¿qué quedará, el espectro? De momento este es el único activo estratégico que disponen las operadoras frente a los gestores de infraestructura surgidos en los últimos años.

Venta de operaciones secundarias

Por otro lado, la desinversión en geografías con poca contribución al negocio como pueda ser Perú o Colombia, no creo que tenga mucho sentido. Y mucho menos, las urgencias de adelgazar la deuda deberían poner en riesgo activos, que a priori en una hipotética partida de Risk por la conquista del viejo continente deberían ser estratégicos, como es el caso de Alemania y UK. A priori no parece que eso vaya a ocurrir, y eliminar deuda para poder acometer la compra de otras telcos en el viejo continente no parece que sea algo que vaya a suceder en el corto plazo.

Distribución de los ingresos del Grupo Telefónica a nivel mundial en 2018, por país (en millones de euros) . Fuente – Statista

¿Realmente las operadoras rentabilizan el segmento B2B?

Mientras que buscar alianzas con terceros para atacar determinados segmentos si que pudiera ser una opción. Y en principio la opción más clara en relación a la procedencia de sus ingresos es la naturaleza de los clientes, a nivel de usuario final o empresas.

En estos momentos, y hasta el momento, las operadoras no se podrían concebir sin el usuario residencial. Al fin y al cabo, la mayoría de los ingresos en este caso del grupo Telefónica provienen de este, cerca de un 80%. Mientras que el 20% restante provienen del segmento B2B.

Fuente: Informe de ingresos Telefonica 2018

De los cuales, los servicios Digitales, son un total de cerca de 2 Bn €, lo que asciende a un total del 20% de los servicios prestados a empresas por el Grupo Telefónica.

Alianzas y búsqueda de nuevos ingresos

Esta claro que las alianzas con proveedores terceros, como puedan ser Amazon, Microsoft o Google, no aportaran eficiencias operativas al grupo, únicamente reducirá someramente los costes de plantilla en las áreas centrales. Mientras que, en las operaciones locales, seguramente lo único que provoque sea el consecuente aumento de profesionales para la ejecución de servicios profesionales y explotación de los servicios provistos a terceros.

Hemos visto en el pasado como otros proveedores de servicios han buscado formulas similares o imaginativas para rentabilizar su división de empresas, es el caso de Deutsche Telecom, Siemens, Neoris,… o el propio caso de AWS.

¿Externalización o spin-off?

Todos ellos empezaron como áreas internas de sistemas de información, abiertas al público general para proveer servicios a empresas, buscando rentabilizar el coste y recursos de su propia área de sistemas o informáticas para convertir un centro de coste en uno de beneficio. Modelos hemos visto en el mercado, en operadoras, como es el caso de T-System brazo armado de Deutsche Telekom para proveer servicios de tecnologías de la información, el cual a su vez administración y gestiona todos los sistemas IT del grupo en un modelo de outsourcing. El caso de Siemens, donde busco un modelo similar con la ya extinta, SBS (Siemens Business Services) ahora integrada en AtoS, o el más exitoso de todos como fue el caso de Amazon Web Services.

Telefónica ya lo tuvo en su mano hace unos años con otro referente español en crisis, como fue el caso de su participación accionarial en Indra, en ese momento Telefónica decidió sacrificar parte de su caja para invertir en Canal +. Años antes, NTT se adelantó y compro otra empresa complementaria para el negocio B2B de Telefónica, esta era Everis, cuya huella operativa y servicios profesionales eran el complemento perfecto para acelerar los ingresos del segmento B2B.

Así que, visto el panorama, ¿qué opciones le quedaría a Telefónica?, una sería realizar un spin-off al estilo de T-System y convertir su gasto en TI en un ingreso con un modelo mucho más eficiente y centralizado, o la otra sería la búsqueda de una alianza, mediante intercambio accionarial para hacer rentable un negocio totalmente opuesto al core de Telefónica.

Conclusiones y opciones estratégicas

Hace ya años que se lleva barruntando la posibilidad de dividir Telefónica en dos, yo no estaba por aquel entonces, pero creo que Telefónica Data Corp fue un intento de ello. Una centrada en la explotación y despliegue de red y la segunda focalizada en la comercialización de servicios, ya sea residenciales o de empresas.

Dicha aproximación sería una evolución de modelo y concepción actual de empresa, con las famosas capas, que en una y otra presentación @jmalvpal, no deja de repetir cual mantra para aleccionar tanto internamente como al mercado.

Orientación empresarial de Telefónica en plataformas

 Concepción empresarial actual de Telefónica

La primera capa serviría para evolucionar el modelo actual de Telxius, con alguna adquisición puntual para permitir competir con empresas como la ya mencionada en este post (Cellnex), donde el mercado y los accionistas reconocen su valor, muestra de ello es su muy buena evolución en bolsa.

La segunda de las capas aglutinaría el outsourcing y gestión de los sistemas del grupo que podría llevarse acabo por una empresa B2B, evolucionada (modelo T-Systems) o externalizada (modelo AtoS), donde poder rentabilizar las operaciones y buscar eficiencias y sinergias con clientes corporativos.

La tercera de las capas quedaría para las marcas actuales, estas son las ya más que conocidas Movistar, O2 o Vivo. Con la única excepción de la creación de una unidad operativa de empresas global, como ya se ha mencionado anteriormente.

Y finalmente la última de las capas, donde unidades centrales como CDO, el área de innovación, Open Future, Alpha,… podrían seguir desarrollando y testando nuevos modelos de negocio y servicios.

Estrategia del caballo de Troya

Además, dividiendo en empresas independientes cotizadas de gestión de infraestructura y comercialización, Telefónica podría desligarse de sus obligaciones reguladas en muchos de los países donde opera y podría ir creciendo en huella de infraestructura, para en el momento en el que el mercado europeo lo permitiese, empezar a realizar adquisiciones estratégicas que le permitiese crecer en la tercera de las capas.

Pero como decía Ariel Rot en su canción Baile de Ilusiones, la vida es un baile de ilusiones y el que no baila está muerto. Así que espero que la banda sonora de Telefónica siga siendo larga y le queden muchos bailes por delante. Al menos, la acción ha recuperado todo lo perdido en una semana, con respecto a este verano fatal.

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